在其位，谋其职
  企业管理中的问责制，将每个岗位、每个工作环节的责任分解到岗、具体到人，使每一件事都有专管之人、每个人都有应负之责，能彻底改变工作中落而未实、行而未果、掷地无声的现象，形成和完善多层次抓落实的目标责任体系和岗位责任制。
  ——许家印谈职能明确
  恒大集团设置了总部—地区公司的两级架构。按省级行政区域划分，恒大在全国共设立20多个地区公司，管理200多个城市。总部集中决策各项事务，包括投资开发、招投标、质量标准化管理、营销和运营管理等，而地方公司以工程建设职能为主，负责执行集团总部的命令。
  恒大根据不同层级、不同职能确立相应的岗位职责。比如说，一线经理拥有简单的人事权，主要负责执行工作。但是一线经理实施的人事变动要上报地区经理，然后由地区经理上报总部的人力资源部进行审批。这样的制度安排让各个地区公司和总部密切地联系在一起，总部会全力配合地区公司有效地开展业务创造业绩，整个集团形成了以总部为核心的一股强力。
  恒大的企业管理模式同样也应用于足球俱乐部的经营管理上。俱乐部有董事长和主教练。管理上采用双线并作的模式，一条线由董事长把控，主要管理球队的行政、后勤生活等方面的事务，另一条线由主教练负责，包括引进外援、球队比赛和球员训练等方面的工作。球员有事情要同主教练沟通，不能越级找董事长。涉及买房打折等生活问题，恒大也设有相应的流程：球员需要先告知主教练，由主教练转达给俱乐部董事长刘永灼，最后汇报给许家印。
  恒大集团高度集权化的总部组织庞大，2013年隶属地产系统的人有1600多个，下设监管、财务管理、人力资源、市场和品牌、资产管理等近20个职能部门，垂直管理地区公司的对口部门。从恒大的管理模式中我们可以看到，许家印在面对庞大企业时采取了小团队的管理模式，即将大团队划分为几个小团队，明确每个小团队、每个人的职责。
  划分小团队，明确职责，能提高员工的工作积极性，可以创造团队成员之间相互沟通、相互学习的环境，同时可使团队的成员了解相关领域的新知识、新技术，给成员充分的知识激励。
  划分小团队时要做到：每个小团队的人数不能太多，否则团队成员之间彼此通信将占用大量的时间。划分好小团队之后，确定每个团队的责任，然后在团队内部确定分工，明确每个人的职责。可能刚开始的时候，团队成员会有挫折、愤怨或者对立等情绪。但是，在团队成员逐渐接受了现有的工作环境后，团队的凝聚力便形成，同时成员之间开始相互信任，在团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并且他们可以自由地表达情绪，还可以建设性地表达意见。
  稻盛先生创立的“阿米巴”就是一种划分小团队，明确职能的很好的经营模式。“阿米巴”是将企业分成一个个小组织，形成最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每个员工都从属于自己的“阿米巴”小组，每个“阿米巴”小组平均由十二三个人组成，根据分配工作内容的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人，然后再确认每个小组的职责。每个“阿米巴”小组都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然大的事项需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个“阿米巴”小组都集生产、会计、经营于一体，再加上各个“阿米巴”小组之间能够随意拆分与组合，能让公司对市场的变化做出迅捷的反应。
  同时，每个小团队就像是一个小家庭。在每个小团队里，每个员工都被视为家庭的一分子，能够发表自己独特的观点。而在整个企业这个大家庭里，每个团队之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。由于员工受到了充分的尊重，才华得到了充分的发挥，公司也会得到员工的回报——积极工作并对公司忠诚，于是公司获得了巨大的、可持续的成功。
  成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，共同完成团队的工作目标。如此就能提高整体的工作绩效，还可以培养团队成员的集体感、荣誉感和自信心。